ACERVO DE REALIZAÇÕES
SETOR DE SIDERURGIA
Atuei consultivamente junto a todas as principais empresas siderúrgicas então controladas pela holding SIDERBRÁS, ou seja: Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Aços de Minas Gerais (AÇOMINAS), Companhia Siderúrgica Paulista (COSIPA) e Companhia Siderúrgica do Tubarão (CST), além da Usinas Siderúrgica de Minas Gerais (USIMINAS), no que possivelmente tenha sido o projeto consultivo de maior envergadura no Brasil.
EMPRESAS SIDERÚRGICAS ABRANGIDAS PELO PROJETO CONSULTIVO
ABRAGÊNCIA: O SETOR SIDERÚRGICO NACIONAL
Um desafio de Planejamento Estratégico de Envergadura Nacional
Minha interação com o Setor Siderúrgico teve início com um telefonema do então Assistente do Presidente da SIDERBRÁS, empresa holding que controlava as principais siderúrgicas do país: CSN, CST, AÇOMINAS, COSIPA e mantinha relacionamento colaborativo com a USIMINAS.
Ele informou ter recebido meu nome recomendado pela CEMIG, como especialista em condução de Processos de Planejamento Estratégico em grandes organizações estatais — CEMIG, CESP, CELPE, EMBRATEL, VALE DO RIO DOCE, METRÔ DE SÃO PAULO — e também junto a grupos empresariais privados, como o Grupo Portobello.
Aceitei prontamente o convite para ir a Brasília e apresentar minha metodologia consultiva.
A concepção de um Projeto Consultivo sem Precedentes
Durante a reunião com as chefias da SIDERBRÁS, incluindo o próprio Presidente, apresentei a metodologia que costumo aplicar em processos de Planejamento Estratégico Integrado.
A proposta era ousada: envolver as diretorias das principais empresas siderúrgicas brasileiras, em um processo conjunto — algo jamais realizado no país.
Após as negociações, firmamos o contrato. Pouco depois, recebi uma ligação de um sócio de uma grande consultoria internacional questionando como eu me atrevia a assumir um projeto de tamanha envergadura com uma pequena equipe. Respondi simplesmente que o faria sozinho — e assim foi.
Da Análise SWOT às Questões Estratégicas-Chave
O material coletado foi sintetizado em uma análise completa de Oportunidades, Ameaças, Pontos Fortes e Pontos Fracos (SWOT).
A partir daí, extraí as Percepções Estratégicas e identifiquei um conjunto de Questões Estratégicas-Chave (KSIs) — as verdadeiras “pepitas de ouro” de um processo dessa natureza.
Essas KSIs, quando analisadas em conjunto, permitem construir um Mapa Estratégico, que orienta o foco das decisões de alto nível e evita a dispersão dos esforços diretivos.
Reuniões Históricas: O “impossível” que se tornou “Possível”
A Reunião Estruturada de Validação, realizada em Friburgo (RJ), contou com a presença de todos os Presidentes e Diretores das seis empresas.
Os debates foram intensos e produtivos, a ponto de um garçom comentar:
“Puxa, esses funcionários públicos trabalham muito, não é?”
Diante do sucesso, uma segunda reunião de dois dias foi realizada em Belo Horizonte, novamente com a presença integral das lideranças — consolidando um resultado histórico.
Diretrizes Estratégicas Validadas
Dessas reuniões resultou a definição de Diretrizes Estratégicas para as seguintes Questões Estratégicas-Chave (KSIs):
Evolução do contexto internacional do setor siderúrgico e seus reflexos sobre a indústria nacional
Avanços tecnológicos e materiais substitutivos e seus impactos sobre os produtos siderúrgicos
Efeitos mercadológicos e tecnológicos sobre plantas produtivas (grandes usinas x mini mills)
Preparação das empresas para a privatização e maximização de seus valuations
Metodologia para avaliação negocial de empresas estatais
Consequências das políticas de contenção artificial de preços e seus reflexos sobre o valuation
Preparação e valorização dos recursos humanos para o novo contexto empresarial
Resultados e Consolidação do Processo
O processo foi formalmente documentado no relatório “Consolidação dos Resultados de um Processo de Planejamento Estratégico das Empresas Controladas pela SIDERBRÁS e USIMINAS”, aprovado por unanimidade.
Diante do êxito, fui convidado a realizar uma Pré-Avaliação das empresas controladas, antecipando o processo de privatização que se avizinhava.
Contribuições ao Programa Nacional de Desestatização
Minhas conclusões sobre as falhas das metodologias convencionais de avaliação (por subestimar valores de empresas estatais em virtude de políticas artificiais de preços) foram apresentadas em Brasília, na palestra “Uma Metodologia de Avaliação Negocial (Valuation) para Empresas Estatais”.
A proposta introduzia o conceito de espaço negocial, ponderando o poder de barganha entre vendedor e comprador para determinar uma faixa de viabilidade negocial — uma inovação conceitual no campo do valuation público.
A apresentação gerou forte repercussão e influenciou diretamente os editais de privatização conduzidos pelo BNDES, que passaram a incorporar diversas de minhas recomendações técnicas.
Credenciamento da Globalconsult e Repercussões
Minha empresa, então denominada Globalconsult (atual Luiz Paiva Consultoria), foi posteriormente credenciada pelo BNDES na categoria A1, a mais alta qualificação para serviços de avaliação negocial.
A conquista decorreu da consistência técnica e da metodologia desenvolvida, reconhecida por autoridades e dirigentes do setor.
Apesar dos desafios políticos e éticos enfrentados no período — especialmente diante das distorções do processo de privatização —, o trabalho realizado junto à SIDERBRÁS e suas controladas deixou um legado de rigor técnico, integridade e inovação metodológica no campo da Governança Corporativa e Avaliação Estratégica de Empresas.
Síntese e Relevância
A experiência no Setor Siderúrgico constituiu um marco na minha trajetória profissional, consolidando práticas de:
Planejamento Estratégico Estruturado;
Mobilização de lideranças em setores complexos;
Modelagem de processos de avaliação negocial e valuation público;
Integração entre gestão estatal e lógica de mercado.
Essa vivência não apenas demonstrou a viabilidade do “impossível”, como também gerou um modelo de intervenção consultiva estratégica que permanece atual e aplicável a outros setores de relevância nacional.
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