ACERVO DE REALIZAÇÕES
SETOR DE AEROPORTOS
Desenvolvi um processo de assessoramento à Comissão Coordenadora do Projeto do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro (CCPPAI), que foi o meu PRIMEIRO TRABALHO DE CONSULTORIA, que ocorreu como uma “Missão Especial” que me foi atribuída quando ocupava o cargo de Superintendente de Planejamento e Coordenação Geral da EMBRATEL.
- Contexto e Origem da Missão
A minha interação com o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro (AIRJ) teve origem em um pedido de auxílio feito por um empresário que havia vencido uma grande licitação para a instalação dos sistemas eletrônicos daquele aeroporto — ainda em fase de construção —, mas que não possuía experiência técnica suficiente nesse campo.
Na ocasião, eu exercia o cargo de Superintendente de Planejamento e Coordenação Geral da EMBRATEL, e a solicitação chegou à empresa em busca de apoio especializado.
Dado que o AIRJ seria um futuro polo estratégico de geração de tráfego telefônico e de dados, tanto em nível nacional quanto internacional, a EMBRATEL aprovou minha atuação direta nesse projeto, conferindo-lhe caráter de “missão especial”
2. Missões Anteriores que Prepararam o Terreno
Essa nova incumbência se somava a uma série de “missões especiais” que já havia desempenhado com êxito dentro da EMBRATEL — experiências que moldaram o meu perfil analítico e interventivo e que, sem que eu percebesse, pavimentavam o caminho para uma futura trajetória executiva e consultiva.
Entre essas missões destacam-se:
Reestruturação emergencial do Planejamento Corporativo da EMBRATEL, após a rejeição do documento pela recém-criada TELEBRÁS, quando conduzi uma mobilização de todas as áreas da empresa, desenvolvendo um programa informatizado de verificação de consistência entre planilhas e criando o conceito de “Líder de Planilha” — uma inovação que assegurou a coerência dos dados e resultou na aprovação do novo plano “com louvor” pela diretoria da TELEBRÁS.
Coordenação das tratativas bilaterais com autoridades paraguaias no contexto das contrapartidas do país vizinho para a construção da Usina Binacional de Itaipu, envolvendo acordos sobre canais de micro-ondas e infraestrutura de telecomunicações.
Negociação com a diretoria internacional da PHILIPS, que atrasava a entrega de equipamentos do Tronco Nordeste. Após uma reunião decisiva em Brasília — na qual até o Presidente da República, General Médici, interveio —, obtive a regularização do fornecimento, o que consolidou a credibilidade da EMBRATEL perante seus fornecedores internacionais.
Elaboração de documentos estratégicos e relatórios críticos de alta complexidade, o que me rendeu internamente a alcunha de “peninha de ouro”, compartilhada com o assistente do Vice-Presidente da companhia.
Essas e outras intervenções reforçaram a imagem de “trouble shooter”, o que explicava o convite natural para assumir a missão especial junto ao AIRJ.
3. Diagnose Situacional do Projeto
3.1. Primeiros Passos e a Metodologia Aplicada
Dirigi-me aos escritórios da então Comissão Coordenadora do Projeto do Aeroporto Internacional (CCPPAI), chefiada por um Brigadeiro da Aeronáutica, com quem estabeleci excelente relacionamento.
Desde o início, adotei a metodologia que se tornaria uma marca da minha atuação: ouvir atentamente as pessoas envolvidas, compreender o contexto, mapear processos e analisar documentos críticos antes de formular qualquer diagnóstico.
Com a devida autorização, iniciei um amplo ciclo de entrevistas com dirigentes da CCPPAI, engenheiros, técnicos, representantes das empreiteiras e gestores da empresa contratada para o projeto e a gerência das obras — a HIDROSERVICE.
3.2. O Encontro com o Dr. Norberto Odebrecht
Durante essa fase de entrevistas, tive contato com os “Líderes de Projeto” — denominação peculiar utilizada pela Construtora Norberto Odebrecht para identificar os responsáveis diretos por cada grande contrato.
O profissional que exercia essa função nas obras do AIRJ demonstrava um comprometimento exemplar e intermediou um encontro pessoal com o Dr. Norberto Odebrecht, realizado em Salvador.
Nesse encontro, o Dr. Odebrecht compartilhou comigo as bases filosóficas de sua “Tecnologia Gerencial”, estruturada no conceito de empreendedorismo interno, segundo o qual cada líder deveria agir como um empresário responsável pelos resultados de sua obra.
Ele me presenteou com o livro “Tecnologia Gerencial Odebrecht”, que guardo até hoje — obra que teve grande influência sobre minha visão de gestão e inspirou, anos mais tarde, princípios aplicados em diversos projetos de governança corporativa e de educação executiva.
3.3. A Crise na HIDROSERVICE e suas Causas Estruturais
Concluída a etapa de entrevistas, concentrei-me na análise da HIDROSERVICE, empresa contratada para o projeto e gerenciamento das obras.
Os dias que passei em seus escritórios foram decisivos para compreender as causas estruturais que estavam paralisando o andamento do empreendimento, em meio à forte pressão do Governo Federal para a entrega da primeira fase.
As principais constatações foram:
A HIDROSERVICE havia implantado um sistema de controle para milhares de plantas construtivas que colapsou: desenhos gerais e detalhados eram entregues sem sequência lógica, impedindo o andamento físico das obras.
O ambiente interno era tenso, reflexo do estilo centralizador de seu controlador.
Não existia uma área de Engenharia do Contratante, o que deixava a CCPPAI sem controle técnico efetivo sobre o empreendimento.
Reunindo fragmentos de informações dispersas, elaborei as especificações funcionais dos 38 sistemas eletrônicos que constituiriam o “sistema nervoso” do aeroporto — um ativo de valor estratégico.
Identifiquei e corrigi a falha de programação que travava o sistema de controle de plantas e restabeleci sua operação.
Aprofundei o estudo do conceito arquitetônico de aeroportos em “meia-lua”, projetados para reduzir as distâncias percorridas pelos usuários — conceito plenamente aplicado no AIRJ.
Um episódio emblemático ilustra a desordem então existente: dezenas de escadas rolantes já haviam sido instaladas e funcionavam “de lugar nenhum para lugar algum”, apenas para evitar corrosão — imagem surreal que simbolizava o caos de gestão vigente.
3.4. Da Crise à Solução: a Implantação da Engenharia do Proprietário
De volta ao Rio de Janeiro, apresentei um diagnóstico detalhado em reunião com ampla participação, inclusive de representantes das empreiteiras.
O restabelecimento do sistema de controle de plantas gerou alívio e repercussão positiva imediata.
Pouco depois, o empresário que havia solicitado apoio à EMBRATEL foi contratado para assumir o gerenciamento global das obras, substituindo a HIDROSERVICE.
Concebi então uma Estrutura de Engenharia do Proprietário, organizada em duas dimensões complementares:
Por Tecnologia: equipes especializadas responsáveis pela aceitação técnica dos projetos;
Por Área Geográfica: gestores responsáveis por todas as atividades executivas de cada setor físico do aeroporto.
Essa arquitetura organizacional foi aprovada e implementada com êxito, e para torná-la operacional, recrutei, selecionei e treinei dezenas de profissionais, constituindo uma equipe de alta performance.
Os conhecimentos adquiridos sobre os 38 sistemas eletrônicos foram decisivos:
permitiram que todas as instalações fossem concluídas com êxito pela equipe da Engenharia do Proprietário, que também recuperou os atrasos conseguiu concluiu as obras do aeroporto dentro dos novos prazos estabelecidos.
Essa equipe, fruto direta dessa experiência, criou as bases para a transformação da empresa em uma organização de engenharia especializada em instalações complexas, capaz de atuar em aeroportos, ferrovias, metrôs, portos e plantas industriais.
Contudo, essa trajetória promissora foi interrompida pelo súbito falecimento da filha mais velha do empresário, que o levou a descontinuar todas as suas empresas.
4. Legado, Reconhecimento e Aprendizados Duradouros
Com o sucesso da implantação, o empresário consolidou sua posição e chegou a me convidar para ser seu sócio.
Antes disso, estruturamos m modelo de manutenção preditiva para o aeroporto, assegurando disponibilidade contínua de 100% dos sistemas — conceito que aplicaria posteriormente na Brazilian Helicopter Services (BHS) e em projetos do Setor de Construção e Engenharia, como na Construtora do Grupo AGIS.
Preparei também uma estrutura de governança corporativa, prevendo a criação de um Conselho de Administração e a constituição de uma Empresa Holding — experiência precursora das práticas que mais tarde consolidariam minha atuação em Governança Corporativa e Gestão de Grupos Empresariais.
Apesar do desfecho pessoal doloroso, essa experiência representou um marco:
foi a minha primeira atuação efetivamente consultiva, que me mostrou a força de uma abordagem estruturada, interdisciplinar e orientada à solução de problemas complexos — essência que guiaria toda a minha trajetória profissional dali em diante.
Como reconhecimento por essa participação e pelos resultados alcançados, recebi uma medalha comemorativa oficial durante a cerimônia de inauguração do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, realizada em 20 de janeiro de 1979 — marco registrado nas imagens abaixo, que exibem as faces frontal e posterior da insígnia entregue pelo Ministério da Aeronáutica e pela ARSA (Aeroportos do Rio de Janeiro S.A.), simbolizando a conclusão da primeira fase e a abertura ao tráfego da pista 09/27 do AIRJ.
FACE FRONTAL
FACE POSTERIOR
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