1.SOBRE O MAIOR DESAFIO DA GESTÃO E GOVERNANÇA DE UMA EMPRESA OU GRUPO EMPRESARIAL DE CONTROLE FAMILIAR

Garantir resultados no presente enquanto se constrói o futuro é essencial para líderes que buscam conduzir empresas ou organizações sustentáveis em um mundo em constante transformação, sendo esse equilíbrio conhecido como “ambidestria organizacional”.

Embora esse conceito seja estudado há mais de trinta anos, sua aplicação prática ainda é escassa, pois muitas vezes, líderes e executivos são compelidos pelas circunstâncias a adotar a estratégia de “vender o almoço para comprar o jantar”, como um meio de sobrevivência diante das pressões cotidianas e dos incentivos de curto prazo.

É comum ouvir executivos reclamarem sobre a falta de tempo para pensar, tornando praticamente impossível que possam se dedicar a inovações, revelando frustração com as limitações dessa abordagem de curto prazo, tendo porém uma compreensão intuitiva de que ideias verdadeiramente inovadoras não surgem em jornadas de trabalho intermináveis, repletas de reuniões, de telefonemas, e-mails e de outras interrupções.

Atuando profissionalmente há mais de 35 anos, tanto como executivo como consultor, já interagi com mais de 50 empresas e instituições de diferentes portes, operando nos mais diversos setores da economia, sendo que por 3 vezes exerci a posição de CEO em regime de Interim Management, bem como também ocupei as funções de Diretor Geral e de Diretor de Planejamento Corporativo nas Empresas Holding também de 3 Grupos Empresariais, sendo um de médio porte e dois de grande porte, todos de controle familiar.

A esse respeito, destaco que empresas e grupos empresariais de controle familiar representam mais de 85% de todas as empresas do Brasil, estando 33% delas situadas entre as maiores, produzem por volta de 65% do PIB, e geram mais 85% dos empregos. Situação análoga ocorre em grande número de países, incluindo os EUA.

A propósito deste tema, sugiro a leitura de um artigo que se encontra publicado em meu blog MUNDO EMPRESARIAL, cujo link é:

https://luizpaivaconsultoria.com.br/para-grupos-ou-empresas-de-controle-familia/

No decorrer dessas interações, fui relacionando um conjunto de fatores que ocorriam frequentemente e que prejudicavam acentuadamente o desempenho dessas organizações, fazendo com que se mantivessem no estágio de seus respectivos CICLOS DE VIDA, que é denominado de “PRÉ-ADOLESCÊNCIA”, tal como ilustrado no diagrama apresentado abaixo:

No estágio de “PRÉ-ADOLESCÊNCIA” (ou jocosamente denominado de “TOCA-TOCA”) a organização ainda não desenvolveu uma “personalidade própria”, existindo ainda uma profunda dependência da personalidade de seus fundadores, tal como ocorre com os seres humanos no período de suas vidas que antecede suas adolescências.

Destaca-se que a permanência por muito tempo neste estágio (uma “Pré-Adolescência Alongada”) tende a gerar “patologias” denominadas significativamente de “Síndrome do Fundador” ou “Síndrome da Família”, com sérias consequências, pois o desenlace de tais situações se dá frequentemente pelas seguintes possibilidades, muito ruins para seus proprietários:
• a ocorrência de uma séria crise financeira, que pode levar à necessidade de pleitear uma recuperação judicial ou, muito pior, a ocorrência de uma falência;

• ou então a venda forçada da empresa, frequentemente para grupos internacionais mais bem estruturados, muitas vezes em condições desfavoráveis para seus controladores.

Respeitosamente considerando a percepção de que a grande maioria das empresas brasileiras de controle familiar se encontra no estágio de “Pre-Adolescência”, relaciono, na página a seguir, algumas evidências que possibilitarão constatar se este é o caso da sua organização, bem como das “patologias” que podem ocorrer, caso as providências necessárias não sejam tomadas a tempo.

EVIDÊNCIAS MARCANTES:

• constituição de uma empresa holding que, porém, não consegue desempenhar uma “orquestração” eficaz do elenco ne negócios a que se dedica o grupo empresarial
• crescimento aos “trancos”, não correspondido por rentabilidade
• muito pouca ênfase em planejamento – “não dá tempo”
• propensão para entrar em vários negócios sem um adequado planejamento
• empresa organizada em torno de pessoas e não baseada em meritocracia
• vendas correntes como orientação básica
• organização de executores e não de gestores
• predomínio de estilo centralizador com pouca ênfase em processos
• interações baseadas em relacionamentos e lealdades, muito mais do que em objetivos e competências
• inexistência de avaliações estruturadas de desempenho
• oportunidades confundidas com prioridades

PATOLOGIAS DA “SÍNDROME DO FUNDADOR” OU DA “SÍNDROME DA FAMÍLIA”

• mobilização de um dos membros da família para assumir a direção geral da empresa holding, que usualmente não possui os conhecimentos e a experiência sobre a gestão corporativa de um portfólio de negócios
• membros da família compartilhando (mal) a gestão com profissionais
• insistência na utilização de fórmulas de sucesso utilizadas no passado, que se transformaram em fórmulas de insucesso no contexto atual
• membros da família assumindo posições-chave essencialmente devido à relação familiar e não baseado em meritocracia
• dificuldades para atrair e reter talentos – turnover elevado entre os que foram contratados do mercado
• empresa se transformado em uma “máquina de triturar carne humana”
• iminência de uma séria crise financeira
• busca da venda para grupos mais bem estruturados
• percepção da necessidade de apresentar um pleito de recuperação judicial
• indeferimento de um pleito de recuperação judicial
• decretação de falência

A gravidade desta situação me levou a desenvolver DUAS VERTENTES COMPLEMENTARES DE ATUAÇÃO, SENDO UMA EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA E OUTRA DE CONSULTORIA DE GESTÃO EMPRESARIAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA, que objetivam exatamente possibilitar que uma EMPRESA OU GRUPO EMPRESARIAL DE CONTROLE FAMILIAR seja capaz de tanto atuar eficazmente em suas operações atuais, ao mesmo tempo em que se livra seletivamente de produtos, serviços e abordagens gerenciais que já não mais fazem sentido, isso enquanto aloca esforços e recursos para o desenvolvimento de inovações capazes de assegurar o seu futuro, inclusive diante das alterações disruptivas no ambiente empresarial, que já se encontram em curso, originadas da denominada 4ª Revolução Industrial.

Com isso, essa organização estaria conseguindo evoluir do estágio anterior de “PRÉ-ADOLESCÊNCIA” para o de “PLENITUDE”, de onde nunca mais deveria sair, tal como Ilustrado no diagrama apresentado abaixo:

Apresento nos tópicos a seguir as características de cada uma dessas abordagens complementares e sinérgicas de atuação.

2. AS ABORDAGENS COMPLEMENTARES E SINÉRGICAS DE ATUAÇÃO

Adotando uma filosofia de atuação consultiva/participativa, esclareço que os serviços consultivos que serão a seguir descritos poderão ser utilizados de modo flexível, pois as suas partes integrantes poderão ser contratadas total ou parcialmente, de acordo com as necessidades definidas pela Direção da Organização.

ABORDAGEM 1: ESTABELENDO UMA BASE COMUM DE CONHECIMENTOS SOBRE PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA ATRAVÉS DE UM MINDSET CORPORATE PROGRAM

Dentre os fatores identificados como presentes no contexto de muitas empresas e instituições, destaca-se a existência de uma série de lacunas de conhecimentos práticos a respeito de GESTÃO EMPRESARIAL e de GOVERNANÇA CORPORATIVA, na medida em que tais aspectos não costumam ser bem cobertos pelos cursos superiores de Administração e de Finanças, cujos conteúdos se encontram bastante defasados em relação às necessidades atuais do mercado empregador.

Na medida em que ia constatando a frequente existência dessas lacunas, fui desenvolvendo um conjunto de materiais de apresentação, que tornassem possível avançar nos meus trabalhos executivos ou consultivos.

Aproveitando que estava desenvolvendo um trabalho visando criar as bases para uma RECUPERAÇÃO ACELERADA (TURNAROUND) de uma tradicional instituição de ensino superior, tive a oportunidade de consolidar esses materiais em um conjunto concatenado de 15 CURSOS EM NÍVEL DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU, objetivando que possam ser ministrados preferencialmente na modalidade “in company”, de modo que toda a equipe diretiva e gerencial de uma organização passasse a compartilhar de uma mesma base de conhecimentos conceituais e instrumentais, o que em muito facilita uma atuação sinérgica e complementar.

A estrutura de composição desse conjunto de cursos se encontra apresentada abaixo, destacando que poderão ser selecionados dentre eles os módulos que sejam considerados de maior utilidade para cada organização:

Como pode ser observado, o CURSO 1 objetiva analisar os 17 fatores que identificamos como sendo os que mais prejudicam o desempenho das organizações brasileiras, bem como onde apresentamos propostas para os seus respectivos equacionamentos.

Este material propicia a disponibilidade de um DIAGNÓSTICO ABRANGENTE, que pode ser utilizado como um ponto de partida para a elaboração de um DIGNÓSTICO DO CONTEXTO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO, tal como será visto mais a seguir.

O CURSO 2 apresenta as características básicas de um MODELO DE GESTÃO DE ALTO DESEMPENHO, capaz de estabelecer uma base para o equacionamento de grande pare dos mencionados 17 fatores adversos ao desempenho.

Os CURSOS DE 3 A 7 abordam conhecimentos práticos sobre GESTÃO FINANCEIRA que devem ser dominados pelos membros dessa equipe.

Nesse sentido, destaca-se que o conteúdo do CURSO 3, que descreve um processo objetivo para a realização do cálculo da necessidade de CAPITAL DE GIRO para a organização, com isso evitando a necessidade da realização de tomadas emergenciais de recursos de curto prazo e de elevado custo, para fazer frente à déficits de caixa.

Também se destaca que o CURSO 4 apresenta uma forma precisa para o cálculo do CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL DA ORGANIZAÇÃO (WACC), que é raramente calculado de modo objetivo, apesar de ser de importância fundamental para que seja possível verificar se os recursos financeiros que tenham sido colocados sob gestão da administração estão sendo alavancados positivamente através de sua geração líquida de caixa, ou seja, se esteja ocorrendo GERAÇÃO DE ACRÉSCIMO DE VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO.

Os CURSOS 5 e 6 apresentam respectivamente uma abordagem destinada a financiar de modo consistente o ORÇAMENTO DE CAPITAL (CAPEX) da Organização, evitando a ocorrência de sérias crises financeiras que tendem a ocorrer quando isso não é feito corretamente, bem como um processo de renegociação do endividamento que esteja suportando o seu ORÇAMENTO OPERACIONAL (OPEX).

O CURSO 7 aproveita os ensinamentos dos cursos anteriores para descrever um processo consistente de identificação do VALOR NEGOCIAL DA ORGANIZAÇÃO, possibilitando uma visualização dos pontos de vista antagônicos pelos quais uma eventual alienação é visualizada tanto sob a ótica de um POTENCIAL COMPRADOR, como sob a ótica do POTENCIAL VENDEDOR, sendo com isso delimitada uma FAIXA DE VIABILIDADE NEGOCIAL, dentro da qual se situará UM VALOR NEGOCIAL ACEITÁVEL POR AMBAS AS PARTES. Além disso o VALOR NEGOCIAL assim calculado poderá passar a ser utilizado como o principal indicador da eficácia com que esteja sendo conduzida a sua Administração, na medida em que esteja conseguindo AUMENTAR ESSE VALOR, de modo consistente.

Já o CURSO 8 trata de uma questão de total relevância, qual seja uma SUCESSÃO EMPRESARIAL, sendo apresentado um processo capaz de conduzir esse momento tão delicado de modo eficaz e que se encontra baseado em experiências práticas de sua utilização feitas por seu autor.

O CURSO 9 trata de aspectos relacionados com a GESTÂO DE RISCOS EMPRESARIAIS, que, apesar de constituir uma das 4 dimensões da GOVERNANÇA CORPORATIVA (Formulação de Diretrizes Estratégicas, Acompanhamento de Resultados, Gestão de Riscos Empresariais e Gestão de Recursos Humanos-Chave), costuma ser a que é a mais mal administrada.

O CURSO 10 trata das abordagens, processos e instrumentos necessários para que possa ser efetivamente exercida uma GESTÃO ESTRATÉGICA DO CAPITAL HUMANO, dimensão integrante da GOVERNANÇA CORPORATIVA, e que usualmente também não é bem administrada.

O CURSO 11 aborda uma questão que tem se tornado cada vez mais importante no contexto empresarial, qual seja a condução de um PROCESSO DE RECUPERAÇÃO ACELERADA (TURNAROUND), destinado a evitar que uma empresa em dificuldades tenha que recorrer a uma RECUPERAÇÃO JUDICIAL, com reduzida chance de sucesso, ou que seja compelida a aceitar uma VENDA FORÇADA, em condições quase sempre desfavoráveis aos seus proprietários.

O CURSO 12 contempla um processo de trabalho destinado a desenvolver um PLANO DE NEGÓCIO capaz de servir de orientação para as diferentes dimensões de uma empresa ou instituição, sendo apresentados exemplos práticos da estrutura de composição ótima desses documentos, de relevância estratégica.

Já o CURSO 13 aprofunda as características de um MODELO DE GESTÃO BASEADO EM UNIDADES DE NEGÓCIO e de um SISTEMA INFORMATIZADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE para lhe dar vida, destinados a criarem condições propícias para a existência de uma cultura de empreendedorismo interno, ou seja, contando com colaboradores que atuem com o “espírito de donos”, com elevado nível de comprometimento e de motivação

Os CURSOS 14 e 15 constituem o coroamento do programa, tratando, respectivamente. do APRIMORAMENTO AVANÇADO PARA CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO E MEMBROS DE UMA DIRETORIA EXECUTIVA e da GESTÃO CORPORATIVA DE UM GRUPO EMPRESARIAL ATRAVÉS DE UMA EMPRESA HOLDING, assuntos esses que não são bem cobertos pela maioria dos cursos atualmente ofertados ao mercado.

ABORDAGEM 2: ATUAÇÃO CONSULTIVA VISANDO POSSIBILITAR UMA AÇÃO SIMULTÂNEA E EQUILIBRADA ENTRE AS ATIVIDADES DE GERIR EFICAZMENTE O PRESENTE, ABANDONAR SELETIVAMENTE O PASSADO E CRIAR O FUTURO

Objetivando utilizar uma abordagem que é complementar e sinérgica com a que foi descrita anteriormente, nos propomos a coordenar um processo de atuação consultiva/participativa capaz de criar as condições para que a mencionada “ambidestria organizacional”, que foi mencionada ao início, possa ser exercida na prática.

Para isso nos propomos a desenvolver um processo de atuação caracterizado pelas seguintes ETAPAS:

A. REALIZAÇÃO DE UM CICLO DE ENTREVISTAS COM DIRIGENTES, GERENTES E CHÃO DE FÁBRICA, BEM COMO COM UMA AMOSTRA DE REPRESENTANTES DOS DEMAIS GRUPOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERS) QUE INTERAGEM COM A ORGANIZAÇÃO (FORNECEDORES DE DIFERENTES FATORES, CLIENTES E DEMAIS INTERLOCUTORES CONSIDERADOS RELEVANTES)

Essas entrevistas têm tipicamente uma duração máxima de duas horas, no decorrer das quais ouviremos atentamente os pontos de vista dos interlocutores em relação às suas percepções em relação aos principais desafios enfrentados pela organização, de modo que possamos obter tanto uma visão fundamentada a respeito do contexto com que se defronta, como estabelecer uma relação pessoal com os entrevistados, o que será de grande importância para etapas posteriores do projeto.

B. PROCESSAMENTO DOS SUBSÍDIOS OBTIDOS E SUA ESTRUTURAÇÃO

No decorrer desta segunda etapa, analisaremos os subsídios obtidos, estruturaremos as informações relevantes sob a forma de PERCEPÇÕES ESTRATÉGICAS e identificaremos tentativamente um conjunto finito e bem determinado de QUESTÕES ESTRATÉGICAS-CHAVE (KSI), que deveriam receber as concentrações dos esforços da Administração Superior da Organização.

C. REALIZAÇÃO DE REUNIÕES ESTRUTURADAS DE VALIDAÇÃO

Nesta terceira etapa nos propomos a moderar a realização de REUNIÕES ESTRUTURADAS, no decorrer das quais apresentaremos o material elaborado no decorrer da etapa anterior, colocando o seu conteúdo à debate, visando obter a aprovação do que tenha sido validado.

D. ESTRUTURAÇÃO DO QUE TENHA SIDO VALIDADO SOB A FORMA DE UMA DIAGNOSE ESTRATÉGICA DO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

Nesta quarta etapa consolidaremos todas as PERCEPÇÕES VALIDADAS, bem como as QUESTÕES ESTRATÉGICAS-CHAVE (KSIs) que tenham sido reconhecidas como estando sendo enfrentadas, de modo que essas informações possam ser consideradas como uma DIAGNOSE ESTRATÉGICA DO CONTEXTO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO.

Caso julgado necessário, poderemos coordenar a realização de uma REUNIÃO FINAL DE VALIDAÇÃO do material em questão.

E. ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DESTINADOS A OBTER O EQUACIONAMENTO DE CADA UMA DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS-CHAVE E DE SEU CONJUNTO

No decorrer desta etapa estruturaremos as atividades a serem desenvolvidas no âmbito de cada PROJETO DE DESENVOLVIMENTO, através da atuação de uma EQUIPE MULTIDISCIPLINAR, a ser definida pela Direção da Organização, preferencialmente baseada na HIERARQUIA DA CONTRIBUIÇÃO, ou seja, cada participante sendo selecionado a partir de sua efetiva capacidade de contribuição ao que será desenvolvido e não baseada apenas em sua atual posição funcional.

Caso necessário, poderemos indicar especialistas cujas habilidades e conhecimentos não sejam encontrados dentre os membros da equipa da Organização.

F. CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS NAS CATEGORIAS DE “OTIMIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES ATUAIS”, “DESCARTE SELETIVO DO PASSADO” E “CONSTRUÇÃO DO FUTURO”.

No decorrer desta etapa colocaremos em prática o conceito da “ambidestria organizacional” mencionada ao início, sendo que, para isso, precisaremos que a Direção da Organização defina um “Protetor” (Sponsor) para assegurar a execução dos PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO VOLTADOS PARA A OTIMIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES ATUAIS, bem como de outro “Protetor” (Sponsor) para assegurar que os PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO VOLTADOS PARA O “DESCARTE SELETIVO DO PASSADO” e para a “CONSTRUÇÃO DO FUTURO” sejam igualmente executados, sem que esses últimos possam ser prejudicados pelo maior peso das atividades correntes.

Neste sentido, será indispensável contar com o apoio explícito do PRINCIPAL EXECUTIVO para que essa “ambidestria organizacional” possa ser exercida de modo equilibrado, dispondo dos recursos financeiros e humanos necessários para que possam ser executados.

Caso não existam membros da equipe da organização que possuam as habilidades ou o tempo necessário para o desenvolvimento dos projetos voltados “DESCARTE SELETIVO DO PASSADO” E “CONSTRUÇÃO DO FUTURO”, poderemos mobilizar nossos parceiros, da empresa Bthink Innovative Solutions (https://b-think.com/) que são especializados no desenvolvimento de INOVAÇÕES, para isso utilizando metodologia que já foi utilizada com sucesso em muitas organizações de renome, tais como: ACCENTURE, AMBEV, BNDES. CARREFOUR, CARVALHO HOSKEN, COCA-COLA, CORREIOS DO BRASIL, COSAN, DPZ – PUBLICIDADE, DUFRY, EMBRATEL, ESPM, HERING, HEWLLET-PACKARD, IBMEC, LOJAS AMERICANAS, L’ORÉAL, MICHELIN, NESTLÉ, PETROBRAS, PÃO DE AÇÚCAR, SEBRAE, SENAC, SHELL, SONDOTÉCNICA, SUZANO, TECHNIP, TELEMIG CELULAR, TEXACO. TIM, UNIMED FORTALEZA, dentre outras.

G. ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO ELENCO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO, INCLUINDO O FORNECIMENTO DOS APORTES CONSULTIVOS QUE SEJAM CONSIDERADOS NECESSÁRIOS

No decorrer desta etapa realizaremos interações sistemáticas com as equipes dos diferentes projetos, de modo a tanto avaliar o andamento de seus trabalhos, como realizar os aportes consultivos que sejam considerados necessários.

Como uma demonstração de nosso comprometimento com o que esteja sendo desenvolvido, estaremos prontos para acompanhar a IMPLANTAÇÃO do que tenha sido aprovado, com a intensidade e a duração que seja considerada necessária pela Direção da Organização.

H. IMPLANTAÇÃO DE UMA SALA DE SITUAÇÃO E DE UM PAINEL DE INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO

Caso julgado conveniente, poderemos implantar uma SALA DE SITUAÇÃO em que estariam disponíveis todas as informações relevantes a respeito da execução dos diferentes PROJETOS, para o que estaríamos utilizando uma plataforma informatizada fornecida por outro de nossos parceiros, a SCOREPLAN (https://app.scoreplan.com.br/) , sendo que também poderia ser disponibilizado um conjunto de INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO (KPIs) e os seus desdobramentos em INDICADORES DE DESEMPENHO (PIs), tal como ilustrado nos diagramas apresentados a seguir:

Em sua plenitude essa sala de situação poderia ser utilizada para disponibilizar todas as informações de interesse gerencial relevante sobre a organização, se tornando em um local ideal para a realização das REUNIÕES DE SUA DIRETORIA EXECUTIVA E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO.

I. ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Também poderemos estruturar uma UNIVERSIDADE CORPORATIVA, destinada a perpetuar a lapidação dos PERFIS FUNCIONAIS IDEAIS, tanto daqueles que já estejam ocupando, como os dos que estejam sendo cogitados para ocupar as diferentes posições executivas ou gerenciais previstas no MODELO DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO, tal ilustrado no diagrama apresentado abaixo:

Os MÓDULOS CENTRAIS seriam ministrados em caráter obrigatório, enquanto os demais seriam ministrados a partir das peculiaridades da posição funcional de cada Colaborador.

A execução sistemática desses cursos possibilitaria alcançar uma situação tal como a ilustrada no diagrama apresentado abaixo:

O elenco de cursos integrante de nosso CORPORATE MINDSET PROGRAM poderia ser utilizado como um ponto de partida para a grade de cursos que seria proporcionada pela UNIVERSIDADE CORPORATIVA, a qual seria atualizada em decorrência da evolução das necessidades da organização.

3.QUAL A SITUAÇÃO EM QUE ESTARIA A EMPRESA OU GRUPO EMPRESARIAL NA CONSOLIDAÇÃO DE NOSSA ATUAÇÃO

Asseguro que, caso possamos efetivar de modo pleno todos os aspectos anteriormente descritos nas duas abordagens de educação corporativa e de atuação consultiva participativa anteriormente descritas, contanto para isso com o apoio entusiasmado tanto do Principal Executivo, como dos dois “protetores” (sponsors), um deles voltado para assegurar a execução dos PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO VOLTADOS PARA A OTIMIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES ATUAIS, enquanto o outro se dedicando para assegurar que os PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO VOLTADOS PARA O “DESCARTE SELETIVO DO PASSADO” e para a “CONSTRUÇÃO DO FUTURO” sejam executados com a mesma intensidade e eficácia, A EMPRESA OU GRUPO EMPRESARIAL DE CONTROLE FAMILIAR TERÁ ALCANÇADO A SUA PLENITUDE, caracterizada por:

A. GARANTIR RESULTADOS NO PRESENTE ENQUANTO CONSTRÓI O SEU FUTURO
B. UTILIZAR AS MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL E DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
C. CONTAR COM UMA ATUAÇÃO COMPLEMENTAR E SINÉRGICA ENTRE UM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E UMA DIRETORIA EXECUTIVA
D. DISPOR DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO EM UNIDADES DE NEGÓCIO CAPAZ DE ESTIMULAR FORTEMENTE A CAPACIDADE EMPREENDEDORA DE SEUS EXECUTIVOS E ASSEGURAR NÍVEIS ELEVADOS DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO
E. DISPOR DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE TOTALMENTE INFORMATIZADO, ATUANDO COMO A ESPINHA DORSAL DE SEU PROCESSO DE GESTÃO E GOVERNANÇA, UTILIZANDO UM PLANO DE NEGÓCIO CONTINUAMENTE ATUALIZADO E DESCREVENDO O DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO EM CADA MOMENTO
F. CONTAR COM UMA ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA E DE COMUNICAÇÃO CAPAZ DE ALCANÇAR NÍVEIS ELEVADOS DE “SHARE OF MIND” PARA AS SUAS DIFERENTES MARCAS
G. CONTAR COM UMA EQUIPE DIRIGENTE E GERENCIAL POSSUINDO UMA BASE COMPARTILHADA DE CONHECIMENTOS CONCEITUAIS E INSTRUMENTAIS QUE FACILITE A COMUNICAÇÃO E UMA ATUAÇÃO EFICIENTE E EFICAZ, DOMINANDO ASPECTOS BÁSICOS TAIS COMO:
• CALCULAR OBJETIVAMENTE A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO E COMO OBTÊ-LO E GERÍ-LO DE MODO CORRETO
• CALCULAR E MANTER CONTINUAMENTE ATUALIZADO O CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC), ASSEGURANDO QUE A ORGANIZAÇÃO ESTEJA ALAVANCANDO POSITIVAMENTE (GERANDO VALOR) A PARTIR DOS RECURSOS FINANCEIROS COLOCADOS SOB A GESTÃO DE SUA ADMINISTRAÇÃO
• FINANCIAR CORRETAMENTE O SEU ORÇAMENTO DE CAPITAL (CAPEX)
• RENEGOCIAR O ENDIVIDAMENTO PARA QUE ELE POSSA SUPORTAR DE MODO SAUDÁVEL O SEU ORÇAMENTO OPERACIONAL (OPEX)
H. CONTAR IGUALMENTE COM UMA EQUIPE DIRIGENTE QUE DOMINE ASPECTOS AVANÇADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL E GOVERNANÇA CORPORATIVA TAIS COMO:
• FORMULAÇÃO DE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS PARA NORTEAR OS RUMOS DA ORGANIZAÇÃO
• CONTÍNUA FORMULAÇÃO DE INOVAÇÕES QUE CONSTRUAM O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO, AO MESMO TEMPO EM QUE ESTARIAM SENDO DESCARTADAS SELETIVAMENTE ASPECTOS DE SEU PASSADO QUE NÃO MAIS FAÇAM SENTIDO, BEM QUE ESTEJA SENDO OTIMIZADA A SUA ATUAÇÃO ATUAL
• CÁLCULO OBJETIVO E FUNDAMENTADO DO VALOR NEGOCIAL DA ORGANIZAÇÃO
• CUIDAR EFICAZMENTE DE UMA SUCESSÃO DE DIRIGENTES-CHAVE
• GERIR EFICAZMENTE AS DIFERENTES NATUREZAS DE RISCOS COM QUE SE DEFRONTA A ORGANIZAÇÃO
• GERIR ESTRATÉGICAMENTE O CAPITAL HUMANO DA ORGANIZAÇÃO
• IMPLANTAR UM MODELO DE GESTÃO BASEADO EM UNIDADES DE NEGÓCIO, CAPAZ DE ESTIMULAR O EMPREENDEDORISMO DE SEUS EXECUTIVOS, BEM COMO ASSEGURAR NÍVEIS MUITO ELEVADOS DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO
• ELABORAR E MANTER CONTINUAMENTE ATUALIZADO UM PLANO DE NEGÓCIO DESTINADO A CONSTITUIR O INSTRUMENTO DE NÍVEL ESTRATÉGICO SITUADA NO TOPO DE SEU SISTEMA INFORMATIZADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL
• PROPICIAR UMA BASE COMUM DE CONHECIMENTOS PARA OS INTEGRANTES DE SEU CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E DIRETORIA EXECUTIVA, TAL COMO CONTIDA NO CURSO AVANÇADO PARA O APRIMORAMENTO DOS MEMBROS DESSES DOIS FÓRUNS
• EXERCER UMA GESTÃO EFICAZ DE UM PORTFÓLIO DE EMPRESAS ATRAVÉS DE PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO CORPORATIVA
• PERPETUAR A ATUALIZAÇÃO DE GERAÇÕES SUCESSIVAS DE DIRIGENTES E GERENTES ATRAVÉS DA ATUAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA, FAZENDO COM QUE A ORGANIZAÇÃO SEJA “FEITA PARA DURAR”.

I. EM FUNÇÃO DA CONJUGAÇÃO DE TODOS ESSES FATORES, ALCANÇAR E MANTER UMA POSIÇÃO DE LIDERENÇA EM SEUS SETORES DE ATUAÇÃO, DEVIDO À UMA CAPACIDADE SISTEMÁTICA DE INOVAR E, COM ISSO, PODER PRATICAR PREÇOS PREMIUM NA COMERCIALIZAÇÃO DE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como esta é uma proposta genérica, o seu conteúdo terá que ser necessariamente ajustado às peculiaridades e necessidades de cada empresa, grupo empresarial, ou instituição que se interesse em alcançar uma situação de PLENITUDE tal como a descrita acima.

Para isso muito apreciaria poder realizar um contato presencial com os seus Dirigentes, para que possamos apreender o contexto em que seriam realizadas nossas atividades, de modo que possamos refleti-lo em uma proposta ajustada.

Para isso solicito que nos seja realizado um contato, através dos seguintes canais:

E-mail: contato@luizpaivaconsultoria.com.br ou luizfpaiva@terra.com.br
Telefone: (11) 99651-9797
Linkedin: www.linkedin.com/in/luiz-fernando-paiva-gestaoempresarial-governanca-corporativa-interim-management

Sugiro também acessar o meu blog MUNDO EMPRESARIAL, onde poderão ser encontradas informações sobre as nossas diferentes atividades, bem como artigos que poderão ser do interesse de sua organização, cujo link é: https://luizpaivaconsultoria.com.br/blog/

Aguardo com muito interesse esse contato.

Atenciosamente,
Luiz Fernando Paiva
Lpaiva Consultoria de Gestão e Governança Corporativa

Para enviar a sua solicitação de contato, por gentileza, preencha o formulário abaixo:

B. PERFIL PROFISSIONAL DE LUIZ FERNANDO PAIVA

ANEXOS:
A. RELAÇÃO DE NOSSOS CLIENTES CLASIFICADOS POR SETOR ECONÔMICO DE ATUAÇÃO

B. ATESTADO RECENTE DE EFICÁCIA DOS SERVIÇOS CONSULTIVOS EMITIDO PELA EMPRESA NORTE ENERGIA, EMPREENDEDORA DO COMPLEXO HIDRELÉTRICO DE BELO MONTE

C. CARTA RECENTE DE RECONHECIMENTO E RECOMENDAÇÃO EMITIDA PELO DIRETOR EXECUTIVO DA UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

ANEXO A: RELAÇÃO DE NOSSOS CLIENTES CLASIFICADOS POR SETOR ECONÔMICO DE ATUAÇÃO.

ANEXO B. PERFIL PROFISSIONAL DE LUIZ FERNANDO PAIVA

ANEXO C. ATESTADO RECENTE DE EFICÁCIA DOS SERVIÇOS CONSULTIVOS EMITIDO PELA EMPRESA NORTE ENERGIA, EMPREENDEDORA DO COMPLEXO HIDRELÉTRICO DE BELO MONTE

ANEXO D. CARTA DE RECONHECIMENTO E RECOMENDAÇÃO EMITIDA PELO DIRETOR EXECUTIVO DA UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES