SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA
NORTE ENERGIA (BELO MONTE)
CONTEXTO DO PROJETO CONSULTIVO
Tudo começou com um telefonema de um ex-Diretor Financeiro e de Relações com o Mercado da CEMIG, que me conhecia bem após ter participado intensamente dos dois ciclos de Planejamento Estratégico que conduzi naquela companhia. Ele havia assumido a Diretoria Administrativa e Financeira da Norte Energia, responsável pelo Complexo Hidrelétrico de Belo Monte, e me convidava a assessorá-lo novamente.
Inicialmente, manifestei surpresa: o projeto de Belo Monte era alvo de críticas globais, pois fora concebido sob o regime de fio d’água, sem reservatório de grande porte, algo inédito para um rio da magnitude do Xingu, o maior afluente do Amazonas.
Desafios da Nova Gestão
Meu interlocutor explicou que aceitara o cargo com a missão de sanear a administração da Norte Energia, profundamente abalada pelos desmandos anteriores investigados na Operação Lava Jato.
Reunimo-nos no Aeroporto Santos Dumont, onde sintetizei em uma única página de caderno — hoje emoldurada em meu escritório — a mais rápida e precisa diagnose empresarial que realizei em toda a minha carreira. O contrato de consultoria foi assinado com urgência, atribuindo-me honorários equivalentes aos de um diretor da empresa.
Convites Paralelos e Início Imediato
Poucos dias depois, recebi um segundo convite, também de um ex-diretor da CEMIG que havia participado dos meus ciclos de Planejamento Estratégico. Sem saber do convite anterior, reforçou a confiança em meu trabalho.
Iniciei as atividades na Norte Energia num contexto delicado: não houve handover da antiga gestão, então imersa nas consequências da Lava Jato. Fui bem recebido pelo Presidente da companhia, ex-CEO da LIGHT, que já me conhecia de minha atuação junto à Électricité de France Consulting, ocasião em que desaconselhei fortemente a sua aquisição, que, ao ser concretizada, revelou-se desastrosa.
Diagnóstico Estratégico
Meu primeiro passo foi realizar um abrangente Ciclo de Entrevistas com executivos e gestores. O resultado foi a identificação de 12 Questões Estratégicas-Chave (KSIs) — número surpreendentemente alto.
Submeti esse material ao Conselho de Administração e à Diretoria Executiva. Após intensos debates, as questões foram aprimoradas e aprovadas, com alteração do termo para Questões Estratégicas-Críticas (CSIs), pela sua gravidade e relevância:
Aspectos societários
Aspectos regulatórios
Aspectos socioambientais
Conclusão das obras civis das usinas de Belo Monte e Pimental
Substituição de contratantes para montagem das turbinas
Segurança física das instalações
Obtenção de recursos financeiros para conclusão da usina
Sistema de linhas de transmissão
Sistema de suprimentos
Suporte de TI e informações gerenciais – Sala de Situação
Gestão estratégica de pessoas
Universidade Corporativa
A admissão simultânea de 12 crises empresariais era algo sem precedentes em minha experiência.
Estruturação e Execução
Foram criadas 12 equipes multidisciplinares, cada uma responsável por equacionar uma das Questões Estratégicas-Críticas. Coube a mim coordenar e orientar os trabalhos, trazendo referências conceituais e aprendizados prévios com a CEMIG e a CESP.
Adotamos intensivamente um Sistema Informatizado de Gestão de Projetos, o que se mostrou decisivo: quando a pandemia da COVID-19 exigiu o trabalho remoto, as equipes já estavam totalmente adaptadas à colaboração digital.
A GRANDE VOLTA DO RIO XINGÚ ANTES E DEPOIS DAS USINAS DE BELO MONTE E PIMENTAL
USINA DE BELO MONTE EM CONSTRUÇÃO
USINA DE BELO MONTE EM OPERAÇÃO
LINHAS DE TRANSMISSÃO DO COMPLEXO HIDRELÉRICO
