ACERVO DE REALIZAÇÕES
SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA
cTEEP
EPTE
COMPANHIA DE TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA PAULISTA (CTEEP) EMPRESA PAULISTA DE TRANSMISSÃODE ENERGIA ELÉTRICA (EPTE)
CONTEXTO DO PROJETO CONSULTIVO
no auge da crise de transmissão
No ciclo de privatizações, a função de transmissão foi desmembrada das antigas operadoras: a CTEEP se originou da CESP e a EPTE da ELETROPAULO.
Prevalecia a ideia de manter as linhas sob controle estatal para garantir o wheeling entre agentes e enfrentar a crise de transmissão então vigente.
O governo nomeou Pedro Parente para coordenar as medidas de estabilização, tendo como peça-chave o linhão de interligação Sudeste–Nordeste,que viabilizou o escoamento de energia disponível para os centros de carga.
Nesse cenário, assessorei diretamente o Presidente (único) responsável pelas duas transmissoras recém-criadas.
Ao final de muitas tardes, acompanhávamos novos recordes de transmissão nas redes existentes.
As linhas operavam próximas do limite térmico, com dilatação crescente — percebida pelo aumento das “flechas” (as “barrigas” dos cabos) — exigindo controle fino para não serem ultrapassados os seus limites técnicos.
LINHA DE TRANSMISSÃO DE ALTA TENSÃO DA CTEEP
LINHA DE TRANSMISSÃO DE ALTA TENSÃO DA EPTE
SUBESTAÇÃO DA CTEEP
SUBESTAÇÃO DA CTEEP
Dimensão atual da rede ISA CTEEP
Embora o projeto se refira à criação e integração CTEEP–EPTE, vale registrar a escala atual da companhia:
- ≈ 23 mil km de linhas de transmissão (malha própria e controladas).
- ≈ 30–31 mil km de circuitos (em operação e em construção, conforme divulgação corporativa).
- ≈ 137 subestações até 500 kV.
- ≈ 30% da energia transmitida no SIN e ≈ 94% do fluxo no Estado de São Paulo.
- Presença em ~18 estados do país.
Desafio e escopo consultivo
- Assessorar o Presidente único na condução da fusão CTEEP–EPTE.
- Preservar a continuidade operacional em ambiente de alta carga e risco sistêmico.
- Tratar diferenças culturais, de processos e padrões técnico-operacionais, com critérios de prevalência.
- Gerir redundâncias organizacionais (estruturas/chefias) com critérios técnicos e comunicação clara.
- Definir diretrizes para sistemas de gestão (ERP, apps críticos), compliance e governança de projetos.
Metodologia de integração
- Ciclo de entrevistas com Presidência, Diretoria e lideranças técnicas (diagnose comparativa).
- Comitê de Integração e frentes temáticas (operações, manutenção, TI/ERP, pessoas, finanças, regulação).
- “Day-1 book” e Plano de 100 dias com marcos, responsáveis e ritos executivos.
- Indicadores de continuidade (disponibilidade, carregamento, alarmes térmicos/flecha) e gestão de riscos.
- Comunicação estruturada com equipes, ONS/ANEEL e stakeholders críticos.
Decisões críticas: ERP, padrões e governança
- Benchmark de ERP: projetos concorrentes nas duas casas; decisão técnica pela plataforma Oracle Suites.
- Convergência de procedimentos de operação e manutenção com foco em segurança, confiabilidade e despacho ótimo.
- Governança unificada: comitês, ritos, indicadores e scorecards comuns.
- Pessoas: critérios explícitos para composição de equipes e definição de lideranças, reduzindo melindres.
Resultados e impacto
- Integração concluída com continuidade operacional preservada, mesmo sob picos de carregamento.
- Padronização de processos e sistemas, base única (Oracle Suites) e ganhos de eficiência.
- Redução de redundâncias, mais agilidade decisória e clareza de papéis.
- Base para a consolidação sob a CTEEP, posteriormente privatizada e referência setorial.
Desdobramento posterior — novo ciclo com a CTEEP
Após a privatização, realizei um novo trabalho junto à CTEEP, novamente em interação direta com o seu Presidente — mantido no cargo pelos novos acionistas — para adequar a gestão às exigências e características do novo controlador, o grupo colombiano ISA (Interconexión Elétrica S.A) consolidando governança, disciplina de capital e excelência operacional.
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