ACERVO DE REALIZAÇÕES
SETOR DE COMÉRCIO E AGRONEGÓCIO
GRUPO TAVARES DE MELO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUCESSÃO FAMILIAR PLANEJADA
Contexto e Origem da Contratação
Minha atuação junto ao Grupo Tavares de Melo teve origem em um convite do Dr. Maurílio Tavares de Melo, acionista e diretor do grupo, que já conhecia minha experiência em Processos de Planejamento Estratégico desenvolvidos para diversas organizações, incluindo o Grupo Othon Bezerra de Melo, tradicional parceiro do setor sucroalcooleiro nordestino.
O grupo havia concluído um importante ciclo de desinvestimentos e reestruturação negocial, com a venda de suas quatro usinas de açúcar e álcool à LDC Bioenergia, e da empresa de sandálias Dupé, ambas em 2007.
Essas operações encerraram um processo iniciado em 2000, que incluíra também a venda de sua participação na Joint Venture com a Kibon, originando a histórica Kibon Sorvane (1976), e a criação das Indústrias Alimentícias Maguary, especializadas em sucos de frutas.
Capitalizados e em busca de novos rumos, os acionistas decidiram realizar um Processo de Planejamento Estratégico, com o objetivo de definir o novo ciclo de desenvolvimento do grupo familiar.
CANAVIAL DO GRUPO TAVARES DE MELO
USINA DE AÇÚCAR E ÁLCOOL DE GRUPO TAVARES DE MELO
JOINT VENTURE COM A KIBON
SEDE DA MAGUARY
PRODUTOS DA MAGUARY
SANDÁLIAS DUPÉ
Diagnóstico e Metodologia Aplicada
Adotei a metodologia consultiva que sempre utilizo nesses contextos, baseada em:
Entrevistas individuais com todos os sócios e principais executivos;
Análise documental e coleta de dados estratégicos;
Elaboração de uma Análise SWOT, da qual derivou um conjunto de Percepções Estratégicas e Questões Estratégicas-Chave (KSIs).
Questões Estratégicas-Chave Identificadas
Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa e de Gestão Empresarial, como base para o novo ciclo de desenvolvimento;
Definição da composição societária a ser pactuada entre os membros familiares;
Planejamento sucessório estruturado e formalizado, visando assegurar a perenidade da organização;
Definição do modelo de gestão a ser implantado nas novas empresas;
Criação de um modelo de avaliação comparativa de negócios, utilizando uma Figura de Mérito — metodologia apresentada em meu artigo “Como Comparar Objetivamente Negócios Completamente Diferentes”;
Análise da conveniência de recomprar as Indústrias Alimentícias Maguary;
Estruturação financeira e identificação de incentivos fiscais para novos empreendimentos.
Elaboração do Plano Estratégico
Essas diretrizes serviram de base para a realização de Reuniões Estruturadas de Validação, das quais resultou o Plano Estratégico para Nortear o Novo Ciclo de Atividades Negociais do Grupo Tavares de Melo.
A execução desse plano levou o grupo a se reposicionar de maneira exemplar, ingressando em setores inteiramente distintos de seus negócios originais, entre eles:
Recompra das Indústrias Alimentícias Maguary (2009), adquiridas da multinacional Kraft Foods, que as havia comprado da Souza Cruz em sua tentativa de diversificação;
Atuação em tancagem de granéis líquidos e distribuição de combustíveis, por meio das empresas TECAB e ELLO, ambas sediadas no Porto de Cabedelo (PB);
Participação societária no Shopping Plaza Casa Forte, em Recife;
Posse de ativos imobiliários no Brasil (especialmente áreas canavieiras) e nos Estados Unidos (Flórida);
Participação na Sensatto Investimentos, atuante em energia elétrica, mineração, indústria química e empreendimentos imobiliários.
Medidas Relacionadas à Governança e Sucessão Familiar
Durante os trabalhos, destaquei a importância de se adotar critérios objetivos e estruturados de sucessão familiar, tema que se tornou posteriormente uma das maiores demonstrações de prudência e visão de longo prazo do grupo.
O falecimento de Virgílio e Maurílio Tavares de Melo confirmou a relevância daquilo que havia sido discutido e planejado sob essa diretriz, assegurando estabilidade e continuidade ao grupo empresarial.
A Intersecção com a Maguary e a Souza Cruz
Uma curiosa coincidência marcou minha trajetória nesse projeto:
Anos antes, havia sido contratado pela Souza Cruz para analisar as razões do insucesso do executivo designado para dirigir a Maguary, empresa que a multinacional havia adquirido no esforço de diversificação de portfólio.
Ao longo das reuniões, constatei que o referido executivo possuía perfil comportamental e estilo de gestão compatíveis com organizações maduras, como a Souza Cruz, mas inadequados para uma empresa em fase imatura e em consolidação, como era o caso da Maguary.
Aplicação da metodologia DISC
Para confirmar essa hipótese, realizei uma avaliação de perfil comportamental utilizando a Metodologia DISC, fundamentada nos estudos de William Marston (Harvard, 1928) — autor de “Emotions of Normal People” — e derivada dos princípios de Hipócrates, Empédocles e Jung.
A metodologia analisa quatro dimensões comportamentais básicas:
| Dimensão | Foco Principal | Pergunta de Referência |
|---|---|---|
| D – Dominância | Desafio e resolução de problemas | Como você enfrenta desafios? |
| I – Influência | Comunicação e persuasão | Como você influencia os outros? |
| S – Estabilidade | Constância e ritmo | Como você reage às mudanças? |
| C – Conformidade | Regras e precisão | Como você responde a normas e padrões? |
Representações Gráficas e Exemplificações
Os diagramas apresentados abaixo ilustram os fundamentos da metodologia DISC:
- O Conceito DISC
- A Metodologia DISC
- Utilizando a Metodologia DISC: Comparação do Perfil Comportamental de um Indivíduo com o Perfil Comportamental de um Cargo de Diretor de Vendas (exemplo)
- Um Toque de Humor: Estilos Diferentes para Ultrapassar um Muro
Essas representações sintetizam o modo como os quatro fatores comportamentais se manifestam em diferentes contextos profissionais.
O CONCEITO DISC
A METODOLOGIA DISC
UTILIZANDO A METOLOGIA DISC
UMA IMAGEM BEM HUMORADA
Constatações e Conclusões da Avaliação
A avaliação do executivo da Maguary revelou que tanto o perfil natural quanto o adaptado eram característicos de executivos de organizações altamente normatizadas — o oposto do ambiente dinâmico e em formação da indústria de sucos.
Com base nisso, apresentei à direção da Souza Cruz as seguintes conclusões:
o executivo possuía perfil ideal para empresas maduras, mas inadequado para ambientes emergentes;
sua dificuldade de adaptação era estrutural, e não circunstancial;
a própria Souza Cruz, com seu modelo rígido de gestão, não possuía internamente o perfil de liderança necessário para conduzir a Maguary.
A multinacional reconheceu o equívoco, providenciando o retorno do executivo à matriz e, posteriormente, decidiu alienar o controle da Maguary, o que culminou na sua recompra pelo Grupo Tavares de Melo — fechando assim um ciclo completo de reestruturação societária.
Conexões Profissionais e Derivações Relevantes
Essa experiência também marcou o início de minha relação com uma empresa norte-americana que havia informatizado o sistema DISC, permitindo avaliações remotas e geração automatizada de laudos comportamentais.
Nessa ocasião, realizei minha própria avaliação, cujos resultados mostraram uma perfeita coerência entre meu perfil natural executivo e meu perfil adaptado consultivo — explicando o sucesso que alcancei em seis Processos de Recuperação Acelerada (Turnaround), sendo três deles em Gestão Contratada (Interim Management).
O contato com essa tecnologia me levou a adquirir uma participação societária de uma empresa de headhunting, através da qual conduzi pessoalmente o maior projeto de recrutamento que ela até então havia realizado, isso para a HONEYWELL INTERNATIONAL, na sua unidade no Brasil, que abrangeu o recrutamento e seleção de sete Key Account Managers e de um Country Manager — experiência que reforçou minha visão integrada entre comportamento, estratégia e liderança.
Conclusão
O projeto junto ao Grupo Tavares de Melo consolidou-se como um caso exemplar de Planejamento Estratégico com foco em governança, sucessão familiar e reposicionamento setorial, resultando em um grupo diversificado, moderno e financeiramente robusto.
Além disso, demonstrou o poder da análise comportamental aplicada à gestão empresarial, um tema que viria a tornar-se uma das bases conceituais mais sólidas de minha atuação consultiva nos anos seguintes.
